Zoe Scaman, The Palantir Model, Where Strategy Goes Next
De câteva săptămâni mă tot gândesc la ceva și nu știu cum să-l împărtășesc, așa că o să fac ce fac întotdeauna când se întâmplă așa ceva: o să scriu și o să văd rezultatul.
Totul a început cu un articol pe care l-am citit, al cărui autor este un fost angajat Palantir. Și înainte de a continua, aș vrea să fie clar: nu sunt un fan al Palantir. Nici al flexibilității lor morale, nici al confortului lor în relația cu puterea autoritară, nici al dezastrului pe care îl generează prin aplicarea legilor privind imigrația, prin supraveghere sau orice alt iad nou pe care îl construiesc pentru cel care oferă cel mai mult ... săptămâna aceasta. Dar, lăsând la o parte crimele de război, vidul etic, excesele distopice, există undeva un model la care nu mă pot opri să nu mă gândesc, pentru că este formidabil.
Exersez o variantă a acestui concept de aproape șapte ani - în mare parte din instinct, fără să definesc ce făceam sau de ce funcționa ceva când nimic altceva nu funcționa. Palantir mi-a oferit cadrul. Și acum sunt sigură: către asta trebuie să se îndrepte munca strategică. Restul industriei pur și simplu a rămas în urmă.
Ceea ce majoritatea oamenilor consideră greșit în legătură cu Palantir este că se gândesc la o companie de software. Nu este. Sau, mai degrabă, software-ul nu este produsul. Produsul este capacitate cognitivă integrată (încorporată). Ceea ce sună a jargon de consultant, știu, dar ... țineți aproape.
Majoritatea programelor software pentru întreprinderi funcționează așa cum te-ai aștepta. Sunt construite centralizat, generalizate pentru piață, prezentate de echipe de vânzări în costume proaste, ușor personalizate („putem schimba logo-ul și schema de culori”) și livrate ca atare. Clientul primește o demonstrație, semnează un contract, primește un login și trebuie să-și dea seama de ce nimic din toate acestea nu se potrivește cu modul în care funcționează, de fapt, organizația sa. Sună cunoscut? Ar trebui. Așa funcționează și agențiile.
Palantir face, însă, ceva complet diferit. Își iau oamenii - și recunosc, cu reticență, că oamenii lor sunt străluciți - și îi integrează în organizația clientului. Nu pentru câteva săptămâni. Nu pentru un „sprint”. Ci luni de zile. Uneori ani. Și nu în calitate de consultanți care realizează analize trimestriale de afaceri printre sandvișuri triste, în camere fără ferestre. Ci în calitate de colocatari. Se mută acolo.
Iar acele echipe nu au încredere în brief-uri. Nu au încredere în cerințele declarate. Nu au încredere în modul în care clientul exprimă problema. Presupune că organizația greșește în ceea ce privește, de fapt, problema.
Și se pare că, de obicei, au dreptate.
Mă tot gândesc de ce se întâmplă asta. Și cred că este vorba de următorul motiv: majoritatea organizațiilor nu au o înțelegere clară a propriilor probleme. Nu au consensul intern pentru a le defini. Nu au structura operațională necesară pentru a le rezolva. Și, cu siguranță, nu au cultura necesară pentru a adopta soluția, chiar dacă cineva le-ar face-o cadou.
Ceea ce au sunt șaptesprezece priorități concurente, trei sisteme vechi ținute împreună cu rugăciuni și bandă adezivă, un director de marketing care este acolo de unsprezece luni și va pleca în treisprezece și un sentiment vag că lucrurile nu funcționează, dar nicio explicație comună a motivului.
Palantir ocolește totul. Ei reduc întregul ciclu - descoperire, diagnoză, design, construcție, implementare, iterare - la o singură etapă de colaborare directă (rezidență). Stau în talmeș-balmeș până când îl înțeleg mai bine decât oamenii care l-au creat. Și apoi construiesc ceva. Nu un produs. O soluție. Personalizată. Specifică. Chiar și ceva ciudat dacă trebuie să fie ciudat.
Și apoi - aceasta este partea care transformă totul într-un mecanism de auto-propulsare, nu doar într-o consultanță foarte scumpă - orice soluție care funcționează este transformată în produs. Fiecare soluție personalizată devine un modul. Fiecare modul devine o componentă constitutivă pentru următorul client. Fiecare angajament face ca întregul să fie mult mai inteligent.
Așa au ajuns să se implice în fiecare domeniu. Guvern, apărare, finanțe, logistică, sănătate. Oriunde complexitatea este maximă, mizele sunt existențiale, iar produsele de-a gata au eșuat deja. Au construit ceea ce un fost angajat numește „o bibliotecă privată de modele ale lumii”. Au văzut cum funcționează achizițiile în cadrul Departamentului Apărării. Cum se strică lanțurile de aprovizionare la Airbus. Cum iau decizii trusturile NHS. Acest context acumulat este șanțul de apărare. Nu software-ul. Cunoașterea.
Acum... să ne uităm la publicitate.
Am vândut, practic, același lucru timp de decenii. Soluții standardizate de la o echipă centralizată de vânzări numită «agenția». Iată procesul nostru. Iată framework-ul nostru (care este doar metodologia altcuiva, cu alte cuvinte și paleta noastră de culori personalizată). Iată banda rulantă. Vă rugăm să plasați brief-ul dumneavoastră pe ea și ne vedem în opt până la douăsprezece săptămâni.
Acest model este dăunător. Am spus asta public, în repetate rânduri, până în punctul în care am ajuns să mă plictisesc. Dar este adevărat. Pentru că problemele cu care se confruntă brandurile acum sunt atât de specifice, stratificate și multifațetate încât nu mai poți pur și simplu să cumperi o campanie.
Provocările sunt diferite. Public fragmentat. Ecosisteme media în colaps. Dinamică culturală condusă de fani pe care nimeni nu o înțelege cu adevărat. Disfuncții organizaționale atât de profunde încât sunt practic arhitecturale. Algoritmi imprevizibili. Stive tehnologice moștenite. Modele hibride interne/externalizate care creează mai multe fricțiuni decât munca efectivă. Prea multe surse de date și prea puțini oameni care să le poată sintetiza într-o decizie.
Contrar a ceea ce vindem noi, brandurile nu au nevoie de mai multe rezultate. Ceea ce au nevoie este o creștere cognitivă internă. Au nevoie de oameni care pot naviga prin complexitate. Oameni care pot găsi problema reală - nu cea din brief, problema reală, cea pe care nimeni din încăpere nu vrea să o numească. Oameni care pot proiecta sisteme, nu campanii. Pot corecta fluxurile de lucru, nu prezentările. Pot înțelege simultan cultura, operațiunile și tehnologia, ceea ce este o diagramă Venn cu aproximativ unsprezece persoane stând în mijloc.
Modelul de agenție nu a fost niciodată conceput pentru asta. A fost construit pentru probleme cu limite clare - un brief, un canal, o campanie, un cadru de măsurare. Pachete clare. Dar, acum, problemele nu au limite. Sunt încâlcite. Politice. Se răspândesc în departamente, se află în golurile dintre fișele posturilor, se ascund în sistemele moștenite și în tensiuni nerostite. Niciun brief nu le surprinde. Niciun domeniu de activitate nu le conține. Și nicio bandă rulantă nu le poate rezolva.
Dar cineva trebuie să o facă.
Strategi de creație integrați. Directori de marketing part-time. Directori de securitate part-time. „Rezidenți de inovație” interni. Consultanți independenți care efectuează stagii de practică (immersions) de șase până la douăsprezece luni. Echipe de identificare a problemelor bazate pe sprinturi, care vin, își dau seama ce este, de fapt, în neregulă și pleacă înainte ca cineva să le poată obliga să participe la o ședință inutilă.
Nu vând campanii. Vând timp în mijlocul haosului. Diagnosticarea ca produs. Rezidența ca model. Și-au dat seama - mai ales din instinct - că valoarea nu stă în rezultat. Înțelegerea este cea care face posibil rezultatul corect.
Industria nu are încă un limbaj pentru așa ceva. Nu are structură. Nu are economie. Doar o grămadă de oameni talentați care au coborât de pe banda rulantă și construiesc ceva nou, fără un nume comun pentru ceea ce este sau vreo infrastructură care să-i conecteze.
Acum știu la ce te gândești. Te înțeleg. Dar agențiile interne (in-house)? Cum rămâne cu (agenția) Oliver? Ce ne facem cu toate acele branduri care și-au internalizat serviciile?
Corect, dar era același model. Era tot o „agenție”. Încă urma procesele agenției. Încă o bandă rulantă. Doar că într-o cheie diferită. Doar că au un espressor ceva mai trist și o mulțime de oameni care lucrau înainte în agenție, iar acum poartă legitimații la gât.
Însă modelul Palantir este diferit, deoarece integrarea nu se referă la relocarea structurilor existente. Nu este vorba de „ce-ar fi dacă agenția ar sta în clădirea ta”, ci de „ce-ar fi dacă am renunța la întregul concept al agenției și am porni de la ceea ce ai nevoie cu adevărat”.
Treaba este să intri în detalii. În nuanțe. În politica a cărei existență nimeni nu o recunoaște, dar prin care toată lumea navighează zi de zi. Să-ți dai seama ce sfori să tragi. Să-ți dai seama ce se leagă de ce. Să înțelegi de ce departamentele de marketing și vânzări nu au vorbit civilizat în opt luni și cum se vede asta în fiecare brief. Și apoi să construiești ceva personalizat. Din interior.
Tyler Cowen are această replică la care revin mereu: „contextul este resursa deficitară”. Să mergi la fața locului, să stai efectiv în ședințele de planificare, să urmărești discret canalele de Slack, să înțelegi de ce directorul de marketing și cel executiv au definiții complet diferite despre ce înseamnă „brandul” și apoi să captezi acele cunoștințe tacite pe care niciun document oficial nu le va conține vreodată — nicio serie de „sesiuni de imersiune” sau „interviuri cu factorii de decizie” nu te pot aduce acolo. Trebuie să trăiești în interiorul acelui mediu.
Diferența dintre „spune-mi problema ta” și „lasă-mă să te privesc lucrând timp de șase luni” este diferența dintre preferințele declarate și cele dezvăluite. Iar acestea, așa cum îți va spune orice economist comportamental, sunt lucruri foarte diferite.
Asta e munca pe care agențiile nu o pot face. Nu vor, nu pot. Modelul nu permite asta. Nu poți factura pentru șase luni de observare. Nu poți stabili cu atenție „ce este de fapt defect”. Nu poți include într-un plan de timp „câștigă suficientă încredere încât cineva să-ți spună, în sfârșit, care este problema reală”. Așadar, agențiile vând ceea ce pot vinde: ore de lucru, rezultate, lucruri care se încadrează într-un plan de lucru. Iar munca propriu-zisă - diagnosticul, înțelegerea, contextul - este omisă. Sau falsificată. Sau comprimată într-o „imersiune” de două zile care surprinde totul, la naiba!
Există, de asemenea, un element structural al modelului Palantir și cred că acest element contează pentru aceia dintre voi cărora le place structura.
Își împart inginerii în două tipuri. Inginerii Forward Deployed (FDE) merg în organizațiile clienților și construiesc soluții rapide, complicate, funcționale. Le duc la bun sfârșit. Rezolvă problema pe care au identificat-o. Nu-și fac griji pentru eleganță. Apoi, există un al doilea grup - inginerii Product Development - a căror sarcină este să ia acele soluții personalizate și să le generalizeze. Să găsească tiparele. Să construiască o infrastructură reutilizabilă. Să transforme soluțiile singulare în soluții scalabile.
Acesta este mecanismul de codificare. Ca urmare, cunoștințele nu rămân doar prinse în mintea celor care au făcut munca. Ele se sistematizează. Devin substrat.
Și aici încep să văd problema pentru consultanții independenți care fac acest tip de muncă integrată în prezent. Pentru că ei fac treaba unui angajat FDE. Sunt prinși în detalii operaționale. Pun diagnostice. Construiesc soluții personalizate. Dar le lipsește al doilea nivel. Nu există nimeni care să extragă tiparele. Cunoștințele se acumulează în mintea lor, poate în metodologii personale mâzgălite în carnete, dar nu sunt transformate în produse. Nu creează pârghie (leverage).
Fiecare colaborare este liniară, nu exponențială. Sunt plătiți pentru timpul lor, nu pentru accesul la ceea ce au învățat. Capacitatea de a recunoaște tipare devine mai ascuțită cu fiecare client, dar nu există un efect de volantă (flywheel). Nu există nicio „bibliotecă privată de tipare a lumii”. Doar o persoană cu multă experiență care nu poate fi în mai multe locuri deodată.
Așa că mă întreb mereu: care este substratul pentru acest nou model? Care este mecanismul de codificare ce permite ca intuițiile acumulate să devină pârghii de creștere?
Este Inteligența Artificială? Instrumente care ajută strategii integrați să își sistematizeze recunoașterea tiparelor și să externalizeze munca de extracție? Un tip de infrastructură partajată între consultanții independenți - o rețea, un bun comun, un protocol? Sau sunt brandurile însele, care își construiesc capacități interne pe care talentul extern doar le amplifică, nu le înlocuiește?
Pentru că fără substrat, primești o muncă personalizată strălucită, care nu se scalează. Primești consultanță artizanală. Ceea ce este incredibil de valoros, dar nu este un model care transformă industria. Este un colț de piață mai plăcut, mult mai interesant de ocupat, în timp ce toți ceilalți continuă să facă ce au făcut dintotdeauna.
Și poate că e în regulă. Poate că transformarea nu este scopul. Poate că o mie de strategi independenți care lucrează la proiecte integrate, fiecare construindu-și propria bibliotecă de modele în mintea sa, sunt suficienți. O industrie casnică a unor diagnostice strălucite.
Dar nu cred că este cazul. Pentru că problemele sunt prea mari. Complexitatea se adâncește. Și acești practicieni individuali, oricât de perspicace ar fi, nu pot acoperi întreg teritoriul. Cineva trebuie să construiască țesutul conjunctiv, infrastructura care permite acestei lucrări să se desfășoare.
Încă ceva, pentru că îmi tot bat capul ...
Palantir trimitea fiecărui nou angajat un exemplar din Impro, de Keith Johnstone. Este o carte despre improvizația teatrală. Pare bizar, până când înțelegi ce presupune, de fapt, rolul unui astfel de FDE. Nu ești în vizită la un client. Te muți acolo. Trăiești în interiorul organizației altcuiva. Trebuie să devii precum tapetul - suficient de prezent cât să observi, dar suficient de invizibil cât să nu declanșezi „sistemul imunitar” al companiei.
Trebuie să citești dinamica puterii, să navighezi prin politici de birou pe care nu le înțelegi pe deplin și să câștigi încrederea unor oameni care nu au cerut ca tu să fii acolo. Să știi când să pui presiune și când să dispari. Să joci jocuri politice în timp ce pare că nu joci niciun joc. Nu este consultanță. Este infiltrare, dar în beneficiul lor, nu al tău.
Iar aceste abilități nu sunt dotări opționale. Ele reprezintă întreaga fișă a postului. Pentru că ceea ce face Palantir în esență - motorul lipsit de strălucire de sub tot acel hype - este integrarea datelor. Să obții acces la datele companiei. Să le cureți. Să le pui undeva unde să fie utile. Iar această muncă este, fundamental, una politică. O echipă controlează o sursă de date. Întreaga lor existență depinde de faptul că sunt „paznicii porții” (gatekeepers). Puterea lor vine din faptul că sunt oamenii prin care trebuie să treci obligatoriu. Să obții acele date înseamnă să negociezi cu oameni a căror relevanță depinde tocmai de faptul că tu nu le deții.
Acest lucru se aplică direct în departamentele de brand. Oamenii care controlează cercetarea. Monitorizarea brandului (brand tracker). Datele despre clienți. Acele „informații confidențiale” care justifică numărul de angajați ai cuiva. Aceștia nu vor preda acele informații unui strateg integrat fără luptă. Munca tehnică de a găsi problema reală este adesea mai ușoară decât munca politică de a primi permisiunea să cauți.
Nimeni nu antrenează strategii pentru așa ceva. Îi învățăm metodologii de lucru și de cercetare. Nu îi învățăm cum să simtă atmosfera dintr-o încăpere, cum să clădească încredere pe parcursul a luni de zile sau cum să facă pe cineva să se simtă suficient de în siguranță încât să-i arate „unde sunt îngropate cadavrele”.
Modul de gândire este defectuos, la fel și accesul la informații. Nu poți repara una fără cealaltă.
Există o parte inconfortabilă a analogiei cu Palantir în jurul căreia m-am tot învârtit și ar trebui pur și simplu să o spun direct.
Ei creează captivitate. Devin atât de integrați încât sunt, practic, elemente de rezistență. Nu îi poți înlătura fără ca întreaga clădire să se prăbușească. Aceasta nu este o eroare, ci modelul de business. Dependență prin design.
Trebuie să fie neapărat așa? Eu nu cred. Dar merită subliniat: cu cât integrarea este mai profundă, cu atât este mai greu să pleci. Pentru Palantir, acesta este un avantaj. Pentru toți ceilalți, ar trebui să fie o constrângere - iar transferul de competențe să devină un obiectiv explicit, nu doar ceva ce ar fi „bine de avut”.
Și apoi, mai este și întrebarea clientului. Acest model necesită un anumit tip de organizație. Una suficient de disperată încât să-i lase pe străini să vadă ce este în culise. Palantir lucrează în sectoare unde eșecul înseamnă falimentul, iar soluțiile standard au eșuat deja. Clientul trebuie să sufere suficient de multă durere pentru a tolera intruziunea. Să lase pe cineva să vadă mizeria.
Majoritatea organizațiilor de brand nu sunt acolo. Sunt încă în modul „angajează o agenție și dă vina pe ea când nu funcționează”. Disfuncția nu este suficient de dureroasă încât să justifice vulnerabilitatea. Agențiile interne au fost doar un pansament - același model, altă locație.
Dar în acest scenariu, durerea nu a atins încă apogeul. Așa că, deocamdată, acest model este pentru cazurile atipice. Clienții care au încercat deja orice altceva. Cei gata să fie onești cu privire la realitate. E în regulă. De acolo pornește totul. Restul vor veni când vor fi pregătiți, sau când nu vor avea de ales.
Nu voi pretinde că m-am împăcat cu Palantir. Nu m-am împăcat. Modelul este extraordinar. Compania este putredă. Dar iată care e treaba cu arhitectura: poți admira proiectul în timp ce îl disprețuiești pe constructor.
Iar ceea ce ne arată acel plan este următorul lucru: strategia trebuie să se miște. Să iasă din agenție și să intre în organizație. Nu ca un vizitator cu o prezentare, ci ca embedded intelligence. Munca lentă, răbdătoare, politică, de a înțelege un loc suficient de bine pentru a-l ajuta cu adevărat. Aceasta nu este strategia așa cum am cunoscut-o. Este ceva mai apropiat de antropologia organizațională - cu mandatul de a schimba lucrurile.
Asta necesită abilități pe care nimeni nu le predă. Există un motiv pentru care Palantir îi înmânează fiecărui FDE un exemplar din Impro. Să simți atmosfera din încăperi. Să clădești încredere pe parcursul a luni de zile. Să te faci suficient de util cât să fii tolerat, suficient de invizibil cât să observi, suficient de de încredere cât să ți se spună adevărul.
Înțelegerea devine produsul. Nu prezentarea care vine după. Înțelegerea însăși - diagnosticul, recunoașterea tiparelor, abilitatea de a vedea ce nimeni din interior nu poate vedea.
Iar codificarea devine oportunitatea. Lucrul pe care Palantir l-a înțeles, iar consultanții independenți nu l-au prins încă. Cum să transformi ceea ce înveți într-o cameră în ceva util în următoarea. Cum să construiești infrastructură, nu doar reputație. În acest moment lipsește dezvoltarea personală a FDE. Aceasta face diferența.
Cum construim asta? Cum codificăm înțelegerea fără să o aplatizăm în șabloane? Nu știu încă. Acestea sunt întrebări reale, fără răspunsuri simple. O formă a ceva începe să se contureze. Și este suficient pentru a începe să lucrezi.